Eine neue Reinigungskraft beginnt an einem Montag. Sie bekommt einen Schlüsselbund, wird durch drei Etagen geführt und übernimmt am Dienstag ein Revier allein. Am Donnerstag der zweiten Woche kommt sie nicht mehr.
Für die Objektleitung ist das ein Ärgernis in der Dienstplanung. Rechnerisch ist es teurer, als es aussieht. Der Aufwand für Auswahl, Anmeldung, Ausstattung und Einweisung ist verloren, das Revier muss über Wochen aus dem Bestand mitbedient werden, die Qualität in dieser Zeit sinkt, und der ganze Vorgang beginnt von vorn. Solche frühen Abbrüche verursachen erhebliche Wiederholungskosten, und sie kommen in beiden Branchen häufig vor. Welche Ursachen dabei im eigenen Unternehmen überwiegen, lässt sich nur mit den eigenen Austrittsgründen und Einsatzdaten beantworten.
Was hohe Fluktuation tatsächlich kostet
Vier Posten, die selten zusammen betrachtet werden.
Der direkte Aufwand für Gewinnung und Einstellung. Der Aufwand für Einweisung, und zwar auf beiden Seiten, denn eine erfahrene Kraft, die eine neue begleitet, erbringt in dieser Zeit ihre eigene Leistung nicht vollständig. Die Fehler in der Anlernphase, die von Nacharbeit bis zu Schäden an Oberflächen reichen. Und der Verlust an Objektwissen, der sich nicht beziffern lässt und im Alltag am stärksten wirkt.
Der vierte Posten ist der wichtigste. Eine Kraft, die seit zwei Jahren dasselbe Revier betreut, weiß, welcher Raum donnerstags belegt ist, welche Tür nicht richtig schließt und wann der Hausmeister erreichbar ist. Dieses Wissen ist der Grund, warum ein eingespieltes Team weniger Zeit für dieselbe Fläche braucht. Es entsteht in Monaten und verschwindet an einem Tag.
Tag 1: was passieren muss
Der erste Tag prägt die Orientierung und das Vertrauen in die Organisation stärker als jeder spätere. Eine fehlende Zuständigkeit oder unvollständige Ausstattung vermittelt an diesem Tag, dass der Einstieg nicht vorbereitet war.
Vier Dinge gehören hinein. Wie lange sie dauern, hängt vom Objekt ab; in einem Bürogebäude sind sie schnell erledigt, in einer Klinik, einer Küche oder an einer sicherheitskritischen Position dauern sie deutlich länger.
Eine Person, die zuständig ist und das auch weiß. Nicht die Objektleitung im Vorbeigehen, sondern eine benannte Kraft mit dem Auftrag, an diesem Tag zu begleiten.
Die Wege: Umkleide, Kammer, Pausenraum, Toilette, Ausgang. Klingt banal und ist der Grund, warum Menschen sich am ersten Tag verloren fühlen.
Die Ausstattung, vollständig. Arbeitskleidung in der richtigen Größe, Schutzausrüstung, Schlüssel oder Transponder, Zugangsberechtigung. Wer am ersten Tag ohne funktionierende Zugangskarte vor einer Tür steht, hat eine Botschaft empfangen.
Und die Namen: wer arbeitet hier, wer ist Ansprechpartner, wen ruft man an. Am besten schriftlich, weil sich niemand acht Namen an einem Tag merkt.
Was an Tag 1 nicht hineingehört, ist die vollständige Belehrung über sämtliche Vorschriften. Sie wird an diesem Tag nicht aufgenommen, und sie erzeugt beim Gegenüber den Eindruck, hier gehe es vor allem um Absicherung.
Eine Grenze gehört dazu, und sie ist keine Geschmacksfrage. Alles, was für die erste Tätigkeit sicher und rechtmäßig erforderlich ist, muss vorher vermittelt sein. § 12 Arbeitsschutzgesetz verlangt die Unterweisung bei der Einstellung, arbeitsplatz- und aufgabenbezogen. Bei Gefahrstoffen muss sie vor Aufnahme der Beschäftigung erfolgen, bei Arbeitsmitteln vor der erstmaligen Verwendung, und Betriebsanweisungen müssen in verständlicher Form und Sprache zugänglich sein. Für Wachpersonen kommt hinzu, dass ihnen die Dienstanweisung nach § 17 Bewachungsverordnung vor der ersten Bewachungstätigkeit gegen Empfangsbescheinigung auszuhändigen ist.
Gestaffelt wird also die Vertiefung, nicht das Sicherheitswissen.
Woche 1: Begleitung bis zur Freigabe
Allein gearbeitet wird erst, wenn die Person die Tätigkeit sicher beherrscht. Das ist die teuerste Aussage in diesem Beitrag und die, gegen die am häufigsten verstoßen wird, weil sie Personalzeit kostet, die niemand kalkuliert hat.
Eine feste Woche ist dabei nicht der richtige Maßstab, weil sie für die eine Position zu lang und für die andere zu kurz ist. Besser ist eine Freigabe je Tätigkeit: erklärt, gezeigt, selbst ausgeführt, freigegeben. Für einfache Flächenreinigung kann das nach einer Schicht erreicht sein. Für die Bedienung einer Scheuersaugmaschine, den Umgang mit Gefahrstoffen, Arbeiten in hygienisch sensiblen Bereichen oder das Auslösen eines Alarmwegs dauert es länger, und diese Tätigkeiten sollten bis dahin ausdrücklich nicht allein ausgeführt werden.
Wer sie trotzdem einplant, bekommt sie mehrfach zurück. In der Begleitung werden die Dinge beiläufig weitergegeben, die in keinem Dokument stehen. Dass dieser Raum abgeschlossen bleibt. Dass die Kollegin im Erdgeschoss es nicht mag, wenn während der Sprechstunde gewischt wird. Dass der Wagen nicht in den kleinen Aufzug passt.
Ein Teil davon gehört anschließend geprüft und in die Arbeitsanweisung oder den Revierplan übernommen. Sonst entstehen Regeln, die nur mündlich existieren, die niemand kontrolliert hat und die mit der nächsten Personalfluktuation wieder verschwinden.
Für den Sicherheitsdienst gilt dasselbe in verschärfter Form. Eine Kraft, die allein eine Nachtschicht in einem Objekt übernimmt, das sie nicht kennt, ist im Ereignisfall nicht handlungsfähig, und zwar unabhängig von ihrer Qualifikation. Die objektspezifische Einweisung vor dem ersten Einsatz gehört hier zum fachlichen Mindeststandard, und sie lässt sich auch nicht durch eine gute Grundqualifikation ersetzen.
Woche 2 und 3: die Phase, in der es kippen kann
Die Begleitung endet, die Routine ist noch nicht da, und die Aufmerksamkeit hat sich anderen Themen zugewandt. In dieser Phase werden Zeit- und Verständnisprobleme typischerweise zum ersten Mal sichtbar, und sie werden es oft niemandem gegenüber.
Der Grund ist meist derselbe: Die neue Kraft braucht für dasselbe Revier deutlich länger als die eingearbeitete. Das ist normal, es ist auch unvermeidbar, und es wird trotzdem selten eingeplant. Die Folge ist, dass sie entweder in Rückstand gerät und das als eigenes Versagen erlebt, oder dass sie Leistungen weglässt, um die Zeit zu halten. Beides endet schlecht.
Was hilft, ist eine ehrliche Ansage zu Beginn: In den ersten Wochen dauert es länger, das ist eingeplant, melden Sie sich, wenn Sie nicht durchkommen. Wer diesen Satz nicht sagt, bekommt statt einer Meldung eine weggelassene Leistung, und er merkt es Monate später bei einer Kontrolle.
Ebenfalls hilfreich ist ein kurzer Kontakt in dieser Phase. Fünf Minuten in der zweiten Woche, mit einer einzigen Frage: Was ist Ihnen unklar?
Woche 4: das Gespräch, das fast nie stattfindet
Nach vier Wochen weiß eine neue Kraft genug, um brauchbare Fragen zu stellen, und sie ist noch nicht so eingewöhnt, dass sie Probleme für normal hält.
Deshalb ist dieses Gespräch besonders aufschlussreich. Zwanzig Minuten fördern regelmäßig Dinge zutage, die niemandem mehr auffallen: dass eine Materialausgabe unpraktisch liegt, dass eine Absprache mit einer Abteilung nicht funktioniert, dass ein Bereich im Revierplan fehlt.
Sieben Fragen tragen es. Welche Aufgabe ist noch unklar? Wo reicht die vorgesehene Zeit nicht? Welche Information hat gefehlt? Welche Anweisung passt nicht zum tatsächlichen Ablauf? Welches Arbeitsmittel ist ungeeignet? Welche Tätigkeit bereitet noch Unsicherheit? Und was würde den Alltag sofort erleichtern?
Das Gespräch erfüllt damit zwei Zwecke gleichzeitig. Es unterstützt die neue Person, und es liefert der Objektleitung Hinweise auf Schwächen in Planung, Material und Organisation, die sie sonst erst über eine Beschwerde erfährt.
Sprache ist eine Führungsaufgabe
In beiden Branchen arbeitet ein großer Teil der Beschäftigten mit Deutsch als zweiter Sprache. Das als Problem der Betroffenen zu behandeln, führt zu nichts.
Was funktioniert, ist einfach und wird selten getan. Wichtige Dinge zeigen statt beschreiben. Die Dosierung vormachen. Piktogramme an den Gebinden statt Fließtext. Kurze Sätze ohne Fachbegriffe, und wo ein Fachbegriff nötig ist, ihn einmal erklären und dann konsequent verwenden. Und wenn im Team jemand dieselbe Sprache spricht, diese Person bewusst in die Einarbeitung einbinden. Bei sicherheitsrelevanten Inhalten sollte das allerdings nicht die einzige Grundlage sein. Die Verantwortung für Richtigkeit und Vollständigkeit der Unterweisung bleibt beim Arbeitgeber, und ein hilfsbereites Teammitglied ist keine geprüfte Übersetzung. Dafür braucht es eine schriftliche Grundlage in verständlicher Sprache und eine Kontrolle, ob der Inhalt angekommen ist.
Ein Punkt, der dabei häufig übersehen wird: Sicherheitsrelevante Informationen müssen verstanden sein, nicht ausgehändigt. Eine Betriebsanweisung zu Gefahrstoffen, die niemand lesen kann, erfüllt ihren Zweck nicht, auch wenn sie aushängt.
Warum das den Auftraggeber etwas angeht
Einarbeitung ist Sache des Dienstleisters. Die Folgen schlechter Einarbeitung trägt der Auftraggeber mit.
Er trägt sie über die Qualität, weil uneingewiesene Kräfte Fehler machen. Über die Substanz, weil falsche Verfahren Oberflächen beschädigen. Über die Sicherheit, weil eine Kraft, die die Meldewege nicht kennt, im Ereignisfall nicht funktioniert. Und über den eigenen Aufwand, weil er sich mit den Folgen beschäftigen muss.
Deshalb gehören drei Punkte in den Vertrag, unabhängig davon, dass sie den Dienstleister betreffen.
Die objektspezifische Einweisung vor dem ersten Einsatz, mit dokumentiertem Nachweis.
Die Mitteilung von Personalwechseln, im Sicherheitsbereich vor dem Einsatz, in der Reinigung zumindest zeitnah. Dabei brauchen Sie in aller Regel keine vollständigen Namenslisten. Freigabestatus, Qualifikation, Datum der Einweisung, Zugangsberechtigung und ein eindeutiger Personalcode reichen für den Kontrollzweck, und mehr sollten Sie nicht verlangen, als Ihre Zutritts- und Sicherheitsanforderungen tatsächlich hergeben.
Und die Bereitstellung der Grundlagen durch den Auftraggeber selbst. Ein Reinigungskonzept, eine abgestimmte Dienstanweisung, ein aktueller Objektplan. Ohne diese Unterlagen kann der Dienstleister nicht einweisen, weil ihm die Information fehlt.
Was Sie in Ihrem Objekt prüfen können
Fragen Sie die zuletzt eingestellte Kraft, was sie an ihrem ersten Tag bekommen hat, und lassen Sie sich eine Tätigkeit zeigen statt erklären.
Sehen Sie nach, ob es ein Dokument gibt, auf das eingewiesen wird, oder ob die Einweisung mündlich erfolgt und damit von der Person abhängt, die sie gerade durchführt.
Und lassen Sie sich sagen, wie viele verschiedene Personen im letzten Jahr in Ihrem Objekt gearbeitet haben. Wenn die Zahl deutlich über der Zahl der Stellen liegt, lohnt die Frage nach den Gründen. Manche davon liegen beim Dienstleister, manche in Ihrer eigenen Leistungsbeschreibung, und in einem Teil der Fälle in der Einarbeitung.