Nach vier Jahren Unzufriedenheit wird neu ausgeschrieben. Der neue Dienstleister ist günstiger, macht einen professionellen Eindruck und startet im Januar. Im März ist die Lage schlechter als vorher, im Mai häufen sich die Beschwerden, und im Juni fragt jemand im Ausschuss, ob der Wechsel eine gute Idee war.
Die Ursache kann beim neuen Auftragnehmer liegen. In den Fällen, die wir aufarbeiten, liegt sie häufiger in dem, was zwischen Kündigungsentscheidung und Leistungsbeginn nicht geklärt wurde: unvollständige Vergabeunterlagen, fehlende Übergabedaten, ungeklärte Personalfrage, ein ungünstiger Starttermin. Ein Wechsel ist ein Projekt, und er scheitert an denselben Stellen, an denen Projekte scheitern: zu wenig Vorlauf, unklare Zuständigkeiten, fehlende Übergabe.
Die Vorlaufzeit
Der Vorlauf besteht aus zwei Teilen, die beide Zeit brauchen und die nicht gegeneinander aufgerechnet werden können.
Das Vergabeverfahren hat eigene Fristen. Im offenen Verfahren beträgt die Angebotsfrist grundsätzlich mindestens 35 Tage, dazu kommt die Wartefrist nach der Zuschlagsinformation und die Zeit für Erstellung, Prüfung und Wertung. Verkürzungen sind unter bestimmten Voraussetzungen möglich, allerdings nicht nach Belieben, und eine schnellere Ausschreibung löst kein einziges operatives Übergabeproblem.
Danach kommt die Mobilisierung, und dort liegt der Engpass. Ein Dienstleister, der einen Auftrag mit fünfzehn Vollzeitäquivalenten übernimmt, muss Personal gewinnen oder übernehmen, anmelden, ausstatten, einweisen und in einen Dienstplan bringen. In einem Arbeitsmarkt, in dem beide Branchen suchen, dauert allein die Gewinnung Wochen. Wer diese Zeit nicht gibt, bekommt am ersten Tag ein Team aus Springern und Umsetzungen aus anderen Objekten, und der Rückstand aus dieser Phase wird über Monate mitgeschleppt.
Planen Sie deshalb rückwärts vom gewünschten Leistungsbeginn: Mobilisierungszeit, Vergabeverfahren einschließlich Wartefrist und möglicher Rügen, Erstellung der Unterlagen, davor die Ursachenanalyse. Bei einer großen, personalintensiven europaweiten Vergabe landen Sie damit erfahrungsgemäß bei neun bis zwölf Monaten. Das ist ein Planungskorridor für diesen Fall und keine allgemeine Mindestfrist; ein kleines Standardobjekt kommt mit deutlich weniger aus.
Der Termin
Ein Wechsel zum 1. Januar hat aus haushalterischer Sicht Charme und operativ mehrere Nachteile: Urlaub, Feiertage, erhöhter Krankenstand, und in Schulen und Verwaltungen wenig Betrieb und damit wenig Rückmeldung in den ersten Wochen.
Statt eines Kalenderdatums lohnt eine kurze Prüfliste. Sind in den ersten Wochen Ansprechpartner auf beiden Seiten erreichbar? Ist Personal am Markt verfügbar? Läuft das Haus im Regelbetrieb, sodass Rückmeldungen entstehen? Lassen sich Zugänge vorher testen? Sind Sonderleistungen wie eine Grundreinigung vor dem Start abgeschlossen?
Für Schulen bedeutet das häufig: Mobilisierung und Grundreinigung während der Sommerferien, Leistungsbeginn kurz vor Schulbeginn. Der Start am ersten Schultag selbst trifft auf vollen Betrieb ohne Vorlauf.
Der Betriebsübergang
Dies ist der rechtlich und kalkulatorisch wichtigste Punkt des Wechsels, und er wird in Ausschreibungen häufig weder erwähnt noch geklärt.
Der Hintergrund in aller Kürze: Der bloße Verlust eines Auftrags an einen Wettbewerber ist kein Betriebsübergang. Ein solcher liegt vor, wenn eine wirtschaftliche Einheit unter Wahrung ihrer Identität übergeht, und das wird in einer Gesamtwürdigung beurteilt. In Tätigkeiten, die im Wesentlichen durch menschliche Arbeitskraft geprägt sind und nicht durch nennenswerte Betriebsmittel, kann die Übernahme eines nach Zahl und Sachkunde wesentlichen Teils der bisherigen Belegschaft dabei ausschlaggebend sein. Gebäudereinigung wird häufig so eingeordnet. Bei Bewachungsaufträgen ist das weniger eindeutig, weil dort technische Anlagen, Leitstellenanbindung und Organisation erhebliches Gewicht haben können.
Und hier liegt der Punkt, den wir selbst zunächst falsch dargestellt hatten: Der Betriebsübergang ist keine Entscheidung, die jemand trifft. Er tritt kraft Gesetzes ein, wenn die Voraussetzungen vorliegen. Die bestehenden Arbeitsverhältnisse gehen dann auf den neuen Inhaber über, die Beschäftigten sind vorab in Textform über Zeitpunkt, Grund und Folgen zu unterrichten, und sie können dem Übergang widersprechen. Ein Auftraggeber, der in den Vergabeunterlagen erklärt, ein Betriebsübergang sei ausgeschlossen, bindet damit weder die Beschäftigten noch ein Arbeitsgericht.
Ob im konkreten Fall ein Übergang vorliegt, ist eine rechtliche Bewertung, die wir nicht vornehmen. Fachlich lässt sich sagen, warum die Frage vor die Ausschreibung gehört: Sie entscheidet über die Kalkulation aller Bieter. Wer sie offen lässt, bekommt Angebote auf unterschiedlichen Annahmen, die nicht vergleichbar sind, und erfährt vom Problem, wenn es akut ist.
Die praktische Empfehlung lautet deshalb anders, als man zunächst denkt. Lassen Sie die Frage rechtlich prüfen und legen Sie in den Unterlagen die Tatsachen offen, auf denen alle kalkulieren: Zahl der eingesetzten Beschäftigten, Funktionen, Arbeitszeitvolumen, Beschäftigungsdauer, Qualifikationen, tarifliche Eckdaten. Aggregiert und ohne Namen, in einem geschützten Bereich der Vergabeplattform. Dazu die rechtlich geprüfte Risikoeinschätzung Ihres Hauses. Was Sie nicht abgeben können, ist eine Garantie über eine Rechtsfolge, die Sie nicht beherrschen.
Die Übergabe des Wissens
Ein scheidender Dienstleister schuldet die Rückgabe dessen, was ihm der Auftraggeber überlassen hat, und wenig darüber hinaus. Was er faktisch mitnimmt, ist erheblich mehr.
Vier Dinge sollten deshalb im ursprünglichen Vertrag geregelt sein, wobei Eigentum nicht immer das passende Wort ist. Bei eigenen Daten wie Grundrissen und Schlüsselregistern geht es um Herausgabe. Bei objektspezifischen Arbeitsergebnissen, die der Dienstleister vertraglich schuldet, geht es um Nutzungsrechte und Datenformat. Und an seinen allgemeinen Verfahren, seiner internen Kalkulation und seinen unternehmensweiten Vorlagen hat der Auftraggeber keine Rechte, auch wenn sie im Objekt verwendet wurden. Der Altvertrag sollte deshalb je Kategorie regeln, was in welchem Format, in welcher Frist und mit welchen Nutzungsrechten übergeben wird.
Das Raumbuch beziehungsweise die Flächenaufstellung. Wer sie nicht hat, schreibt beim nächsten Mal auf Basis von Zahlen aus, die niemand mehr verifizieren kann.
Das Reinigungs- oder Sicherheitskonzept. Die Festlegung, welche Oberfläche wie behandelt wird oder welche Meldewege gelten, ist objektbezogen und sollte im Objekt bleiben.
Die Schlüssel- und Zugangsdokumentation. Vollständig, mit Nachvollzug, wer wann was erhalten hat.
Die Historie. Wann wurde zuletzt grundgereinigt, welche Schäden sind bekannt, welche Wartungen stehen an, welche Vorfälle hat es gegeben. Beim letzten Punkt ist Sorgfalt geboten: Vorfallberichte enthalten häufig Namen, Gesundheitsangaben oder sicherheitsrelevante Details zu Schwachstellen. Sie gehören zweckbezogen aufbereitet, reduziert und rollenbezogen übergeben, nicht als Ordner weitergereicht.
Wo diese Unterlagen fehlen, beginnt der neue Dienstleister mit einer Bestandsaufnahme, die vier bis sechs Wochen dauert und die der Auftraggeber in dieser Zeit als Anlaufschwierigkeiten erlebt.
Der Zustand bei Übergabe
Zwischen dem letzten Tag des alten und dem ersten Tag des neuen Dienstleisters liegt ein Zeitpunkt, an dem sich der Zustand feststellen lässt. Danach nicht mehr.
Eine dokumentierte Aufnahme an diesem Punkt schützt alle Beteiligten. Sie verhindert, dass dem neuen Dienstleister Schäden zugerechnet werden, die er vorgefunden hat, und sie verhindert ebenso, dass später entstandene Schäden mit dem Hinweis auf den Vorgänger abgetan werden.
Eine gemeinsame Begehung mit beiden Dienstleistern und dem Auftraggeber ist die sauberste Form, und sie ist nicht immer machbar. Bei einem Wechsel im Streit, in Sicherheitsbereichen oder wo Wettbewerbsinformationen berührt sind, funktioniert sie nicht. Dann trägt die auftraggebergeführte Begehung mit identischem Protokoll für beide Seiten und der Möglichkeit, getrennt Stellung zu nehmen.
Bei den Fotos gehört ein Wort dazu, das gern übersehen wird. Auf Bildern aus Büros landen Bildschirme, Namensschilder, Unterlagen und Personen, in Sicherheitsbereichen Anlagendetails. Zweck, Zugriff, Speicherdauer und Löschung gehören vorher geregelt, sensible Bereiche ausgenommen oder unkenntlich gemacht.
Ein Punkt, der dabei häufig unterschätzt wird: Wer den Zustand ausschließlich am Tag des Wechsels aufnimmt, dokumentiert einen Momentwert und übergibt ihn dem Nachfolger als Ausgangslage. Besser ist eine zweistufige Aufnahme. Ein Bestandsbild einige Monate vor Vertragsende, solange der laufende Betrieb noch normal ist, und eine Aktualisierung unmittelbar beim Wechsel. Die Differenz zwischen beiden ist eine eigene Information, und sie ist im Zweifel wertvoller als jede Vermutung über das Verhalten des scheidenden Auftragnehmers.
Die Überlappung
Eine Überlappungsphase, in der beide Dienstleister für einige Tage gleichzeitig im Objekt sind, sichert Objektwissen wie kaum etwas anderes. Sie ist auch der Baustein, gegen den sich am meisten Widerstand regt, weil sie doppelt kostet.
Der Umfang muss nicht groß sein. Wenige Tage, in denen die neuen Kräfte mit den bisherigen mitlaufen, ersetzen Wochen an Suchen und Nachfragen. Wie viele, hängt von Objektgröße, Personalzahl und vorhandener Dokumentation ab. Voraussetzung ist, dass der scheidende Dienstleister mitwirkt, und diese Mitwirkung muss vergütet und im auslaufenden Vertrag vereinbart sein. Nachträglich lässt sie sich nicht durchsetzen.
Unproblematisch ist die Überlappung dabei nicht. Zwei Arbeitgeber im selben Objekt bedeuten unklare Weisungslinien, doppelte Zutritte und Kosten auf beiden Seiten, und im Streitfall funktioniert das Modell ohnehin nicht. Wo es nicht passt, tragen andere Formen: ein Übergabeworkshop, ein dokumentierter gemeinsamer Objektgang ohne Parallelbetrieb, eine befristete fachliche Unterstützung einzelner Rollen, oder schlicht bessere Unterlagen.
Was Nutzer erwarten und was sie erfahren sollten
Der unterschätzte Faktor bei jedem Wechsel ist die Wahrnehmung im Haus. Wer nicht weiß, dass gewechselt wurde, schreibt die erste Unregelmäßigkeit dem neuen Dienstleister zu, auch wenn es vorher genauso war.
Eine kurze Information an alle Nutzer, ein bis zwei Wochen vor dem Wechsel, ändert daran erstaunlich viel. Sie sollte enthalten: ab wann gewechselt wird, wer der neue Ansprechpartner ist, was sich organisatorisch ändert und an wen Rückmeldungen gehen. Was nicht hineingehört, ist die Ankündigung, dass mit Unregelmäßigkeiten zu rechnen sei. Das prägt die Erwartung negativ und nimmt außerdem eine Schlechtleistung vorweg, die vertraglich nicht geschuldet ist.
Der letzte Punkt ist der wichtigste. Rückmeldungen, die gebündelt an eine Stelle laufen, sind verwertbar. Rückmeldungen, die einzeln an wechselnde Empfänger gehen, erzeugen Stimmung.
Die letzten acht Wochen: eine Checkliste
Acht Wochen vorher: Zustandsaufnahme terminieren, Schlüsselbestand erfassen, Übergabe der Unterlagen anfordern.
Sechs Wochen vorher: Ansprechpartner beider Seiten benennen, Zugangsberechtigungen beantragen, Startplan des neuen Dienstleisters anfordern.
Vier Wochen vorher: Turnusleistungen für das erste Jahr terminieren, Überlappungsphase abstimmen, offene Punkte aus der Unterlagenübergabe nachfassen.
Zwei Wochen vorher: Nutzerinformation versenden, Zugänge testen, Zustandsaufnahme durchführen.
Erste Woche: Erreichbarkeit sicherstellen, Rückmeldungen bündeln. Kritische und vertraglich relevante Abweichungen werden dabei ab dem ersten Tag formell erfasst, unbesetzte Positionen ebenso wie nicht gereinigte sensible Bereiche. Was in dieser Woche nicht entsteht, ist die ungeordnete Sammelliste kleiner Einzelbeobachtungen.
Woche acht: erste vollständige Leistungskontrolle, Nachsteuerung, Übergang in den Regelbetrieb.
Was in den ersten acht Wochen nach dem Start im Einzelnen zu tun ist, beschreiben wir gesondert.
Der Satz, der am Anfang stehen sollte
Ein Wechsel wird meist beschlossen, weil die Leistung nicht gestimmt hat. Die Erwartung ist dann, dass ein Wechsel das Problem löst.
In einem Teil der Fälle stimmt das. In einem anderen Teil war die Ursache nicht der Dienstleister, sondern eine zu knappe Kalkulation, eine unvollständige Leistungsbeschreibung oder fehlende Steuerung im eigenen Haus. Wer diese Ursachen nicht ändert, bekommt mit einem neuen Vertragspartner dasselbe Ergebnis, nur ein Jahr später.
Die Prüfung, woran es tatsächlich lag, gehört deshalb vor die Ausschreibung. Sie ist unangenehmer als der Wechsel und in vielen Fällen die günstigere Lösung.